簡單理解，價值鏈就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤的過程中，所需要的各種商業(yè)活動的環(huán)節(jié)。舉個例子，如果你要開個咖啡店，你就需要考慮選址、原材料供應(yīng)、設(shè)備、裝修、產(chǎn)品、銷售、品牌、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)。所謂定位，表現(xiàn)在執(zhí)行上，就是在價值鏈的不同環(huán)節(jié)采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面積超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，對翻臺率的敏感也會降低;而另一個品牌，星巴克，則是在自然流量密集的地段選址，店面較小，同時把翻臺率做到極限。這兩種模式，核算下來都有利潤可賺，但在成本收益比、流轉(zhuǎn)率上會有所差別。
新產(chǎn)品對價值鏈的優(yōu)化，其實就是兩件事：節(jié)省成本(優(yōu)化或簡化已有價值鏈)、發(fā)現(xiàn)新利潤(延長價值鏈創(chuàng)造新的節(jié)點)。
產(chǎn)品經(jīng)理都會關(guān)注需求。然而僅僅滿足了需求，并不意味著產(chǎn)品能在競爭中活下來。新產(chǎn)品并生存并獲取現(xiàn)金流，只有通過對價值鏈的優(yōu)化來實現(xiàn)。
舉個例子，上門洗車有沒有需求?必然是有的。但滿足這個需求的同時，能否對洗車行業(yè)的價值鏈產(chǎn)生優(yōu)化?這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節(jié)點獲取新的利潤，同時又增加了中間環(huán)節(jié)的成本，那么這件事依然是做不成的(多數(shù)失敗
O2O項目的本質(zhì)問題都是這個)。
互聯(lián)網(wǎng)如何優(yōu)化價值鏈
所謂的
互聯(lián)網(wǎng)思維，就是在技術(shù)的驅(qū)動下，產(chǎn)生了更多的優(yōu)化價值鏈的可能性。
一個顯而易見的例子：電商。電商為何有如此大的力量，其實就是因為它縮減了商品流通環(huán)節(jié)的成本，同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大，新產(chǎn)品的機會就越大。
另一方面，延長價值鏈，獲取新利潤的例子，其實早在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前就不斷發(fā)生。當(dāng)PC不像傳統(tǒng)的電子設(shè)備一樣，賣出去就意味著價值鏈的結(jié)束(這里忽略售后等支持性環(huán)節(jié))，世界上出現(xiàn)了微軟。
當(dāng)世界上第一臺筆記本電腦 GRiD Compass 的設(shè)計師 Bill Moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發(fā)生時，他創(chuàng)立了 IDEO 并提出了交互設(shè)計(Interaction Design)這整個新領(lǐng)域。這是目前整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重視用戶體驗的最初開端。這是為何互聯(lián)網(wǎng)人都喜歡說「用戶」而非「客戶」的原因。
互聯(lián)網(wǎng)人喜歡說「降維打擊」。而「降維」的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以將產(chǎn)品的流通成本縮減到極限：把產(chǎn)品生產(chǎn)的邊際成本變?yōu)榱?，用戶獲取成本變?yōu)榱恪．?dāng)變動成本清零后，產(chǎn)品的價格也就有可能清零，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，然后通過價值鏈延長，在用戶的持續(xù)使用中獲取利潤?；谶@兩點優(yōu)化，騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累，建立了新節(jié)點上的盈利模式(增值服務(wù)和廣告)，逐漸成長為今天的帝國。
當(dāng)大廠完成了流量資本的積累后，就開始做平臺。平臺商業(yè)的本質(zhì)，以價值鏈的角度來看，就是利用母產(chǎn)品巨大、穩(wěn)定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務(wù)提供者的流量獲取成本。對于平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經(jīng)濟、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平臺功不可沒。但另一方面，只有已經(jīng)獲取巨大流量的產(chǎn)品，才有資格稱為平臺。明白了這點后，你就不會再被「平臺」這兩個字給忽悠了。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是基于兩個點，一是「降維」建立競爭優(yōu)勢，二是通過延長節(jié)點創(chuàng)造現(xiàn)金流。有了競爭優(yōu)勢，能夠有效獲取流量后，對于不同產(chǎn)品，可以用內(nèi)容、信用、品牌、用戶關(guān)系等可沉淀資產(chǎn)建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是
「用戶體驗」四個大字，這也就是大部分產(chǎn)品經(jīng)理所經(jīng)手的內(nèi)容。
所謂互聯(lián)網(wǎng)思維大概就是這樣子。
案例：小米手機
有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經(jīng)營思路放到上面的框架中，還是很好理解的：
用戶獲取&留存
瞄準(zhǔn)屌絲市場，盤子夠大;
犧牲利潤，壓低價格，建立競爭優(yōu)勢;
建立用戶社群，通過社交媒體做口碑傳播;
MIUI的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優(yōu)勢。
成本優(yōu)化
純線上銷售，降低中間環(huán)節(jié)成本;
利用社交媒體，初期降低營銷成本;
由于用戶群緣故，手機的工業(yè)設(shè)計、材料、工藝方面在整個鏈條中處于次要位置，手機的變動成本也就能被壓縮。
(理想中的)利潤節(jié)點
MIUI增值服務(wù)、內(nèi)容、廣告
當(dāng)然，這是小米到目前為止，外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現(xiàn)為成功的商業(yè)模式，目前還沒有結(jié)論。不過就我個人的觀察，(理想中的)利潤節(jié)點已經(jīng)出現(xiàn)了兩個問題：
軟件(MIUI)獲取成本高，跟手機的獲取成本掛鉤。除非把手機完全免費，否則MIUI不可能像純線上產(chǎn)品一樣，以零邊際成本擴散。而手機市場的情況，大家也都能看到，競爭非常慘烈。MIUI的用戶已經(jīng)有一億多，再往上漲，空間有限。如果用戶規(guī)模增長停滯，那么線上產(chǎn)品利潤節(jié)點的公式「用戶規(guī)模 x 轉(zhuǎn)化率」中的第一參數(shù)就收到了限制。
內(nèi)容、用戶關(guān)系等可沉淀資產(chǎn)有限 ，并且要直接面臨與各種大廠的競爭，同時受制于用戶規(guī)模，投入和產(chǎn)出很可能不成比例。對用戶而言，這意味著轉(zhuǎn)移成本低，換一臺華為手機也不會損失用戶關(guān)系(都在微信里)，或減少可獲取的內(nèi)容(都在各大內(nèi)容應(yīng)用里)。有可能增加用戶轉(zhuǎn)移成本的是用戶體驗和云服務(wù)。但其實用戶體驗這塊，各廠做到最后都差不多;云服務(wù)這塊，遷移成本其實也并不高。
所以理想和現(xiàn)實還是有一定差別。小米說自己還是創(chuàng)業(yè)公司，其實確實還是個創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，小米也不是沒可能轉(zhuǎn)變思路為主要通過手機利潤盈利的傳統(tǒng)模式，但這樣的話，恐怕很多泡沫就要破滅了。
不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子，例如生態(tài)鏈，甚至影業(yè)，我這里就不瞎妄議了。
一口氣寫了這么多，其實還是停留在已經(jīng)發(fā)生的事情。雖然現(xiàn)在想要做個純互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)沒什么機會了，但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最后互聯(lián)網(wǎng)的大門徹底封閉，價值鏈依然會是最有效的商業(yè)分析工具。
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OK，上一篇簡單講了講什么是價值鏈，以及互聯(lián)網(wǎng)公司是如何優(yōu)化價值鏈的。鑒于個人水平有限，要深入研究這個理論恐怕得去讀個 MBA 了，在此也就不再多說。
這篇文章中，講講平時在咱們研究一個產(chǎn)品的過程中，能夠從價值鏈的角度得到哪方面的啟示。
找到產(chǎn)品的位置
不管我們是在分析大公司的某個產(chǎn)品，還是分析產(chǎn)品的某個子功能，一定不能以孤立的角度去看產(chǎn)品本身。價值鏈角度能幫助我們做的第一件事，便是明確產(chǎn)品/功能在整個鏈條中的職責(zé)和位置。
舉個例子，周鴻祎在《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》里是這樣描述360的商業(yè)模式的：
360推廣免費的殺毒軟件，把門檻降到了零，每個人都可以免費獲得一款高質(zhì)量的殺毒軟件。360由此獲得了巨大的用戶群，在此基礎(chǔ)上推廣了360的安全瀏覽器，以此為平臺實現(xiàn)了規(guī)模收入。
從這段話中就可以看出，每個產(chǎn)品在價值鏈中所處的位置：
殺毒軟件通過免費等包裝手段建立了流量優(yōu)勢，以用戶體驗作為留存手段，在初期的格局中為公司的流量資本進行了原始積累;
由于殺毒軟件是個toC后臺、低頻應(yīng)用，無法直接在這款產(chǎn)品上做廣告等利潤節(jié)點，只能在建立流量優(yōu)勢后，向瀏覽器輸送流量，延長價值鏈(通過捆綁安裝等方式，在此不作討論);
瀏覽器是一個前臺、高頻應(yīng)用，在其上面能直接做內(nèi)容、廣告的利潤節(jié)點，還能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量輸送;而后面的搜索引擎，又能做競價排名、廣告等利潤節(jié)點。
這么一整理，每個產(chǎn)品應(yīng)該做的事情，是不是就清晰了?每個產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注的指標(biāo)，是不是就明確了?
另一個我們需要關(guān)注的事實是：任何企業(yè)都不會滿足于當(dāng)前已有的利潤。當(dāng)它們在自己的領(lǐng)域達到領(lǐng)導(dǎo)者或壟斷地位時，必然會將自己的觸手延伸到價值鏈的上下游，去探索新利潤節(jié)點。這么做的前提必然是已沉淀的穩(wěn)定流量、內(nèi)容或用戶關(guān)系。而這種側(cè)翼攻擊，極有可能對價值鏈條相對單薄的產(chǎn)品造成壓力，就像當(dāng)年360搜索從百度手上搶份額的故事。
基于前面的思路，可以試著思考以下問題：
阿里為啥要做余額寶?這個產(chǎn)品是在為什么東西鋪路?
目前國內(nèi)外的社交產(chǎn)品里，對用戶活躍要求最低的產(chǎn)品是哪個?(Hint：去看財報)
交互體驗和視覺設(shè)計在哪些產(chǎn)品中重要?在哪些產(chǎn)品中不重要?
在目前的工作中，哪些產(chǎn)品指標(biāo)對你其實是沒用的、優(yōu)先級低的?
以利益的角度尋找阻力和助力
一旦明確產(chǎn)品在價值鏈中的位置，那么就能探索下一個問題：這件事如何能做成?
互聯(lián)網(wǎng)人，理想主義者居多，對于很多提升用戶體驗的事情，總是會一股腦去執(zhí)行。但如今，純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機會越來越小，
互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)成為了新的潛力點。對于后者的產(chǎn)品，只看用戶需求顯然是不行的，必須在摸清合作方價值節(jié)點的前提下，才有執(zhí)行的可能。這其中有一些阻力，也有一些助力。
舉個例子，假設(shè)你要去某家餐飲商鋪搭WiFi，這個時候你要怎么提方案?如果你直接說：「老板，我們搭一個WiFi吧，這樣可以增強用戶體驗!」我猜這老板可能鳥都不會鳥你。做餐飲都講究翻臺率，老板巴不得客戶吃完就滾蛋，要是有了WiFi，客戶賴著不走，那豈不是降低利潤?這時候，我們就需要從老板的角度去考慮這件事情，在滿足需求的同時也幫他們優(yōu)化已有的價值鏈。
看看微信WiFi是怎么做的：掃碼連WiFi，聯(lián)網(wǎng)后可勾選關(guān)注商家公眾號(優(yōu)化營銷成本、延長利潤節(jié)點的可能性)，并且在微信首頁頂部給出直達入口(一個非常值錢的位置)，點進去直接是商家營銷頁。商戶在其中獲利的基礎(chǔ)是利用微信的流量資產(chǎn)，而微信也有可能從其中分潤。沒用過的可以去麥當(dāng)勞體驗一下。
這就是一個把阻力變成助力的故事。
另一個很棒的例子，是 Apple Pay。
目前你在線下刷信用卡，除了你跟商戶之外，還有三個角色參與了這件事：發(fā)卡行、收單行、卡組織(銀聯(lián))。他們按照7:2:1的比例從交易額的1%中分潤。而第三方支付產(chǎn)品，例如支付寶和微信支付，則是替代了收單行和卡組織的功能。(具體可以看康上明學(xué)的文章：《Apple Pay 究竟是什么?》)
在傳統(tǒng)的刷卡場景中，銀聯(lián)POS機是收單行租用給商戶的。但如果第三方支付產(chǎn)品要擴展線下場景，這就意味著他們必須自己鋪放設(shè)備，或者改造商戶的現(xiàn)有設(shè)備。與銀聯(lián)POS機相比，這就是一項異常艱巨、成本超高的任務(wù)了!
然后我們看 Apple Pay。首先 Apple Pay 依然基于傳統(tǒng)的以銀聯(lián)為核心的支付鏈路，只是在前端層面代替了實體卡。如今，銀聯(lián)與第三方支付的競爭愈發(fā)激烈，他們也非常迫切地想要改善自己的支付體驗。于是，正在準(zhǔn)備推廣的銀聯(lián)閃付(QuickPass)與 Apple Pay 一拍即合。而銀聯(lián)閃付的POS機，依然是通過收單行租用給商戶的。這個利益鏈條中，每一方都想做成這件事。這就是 Apple Pay 的助力。
價值鏈之總結(jié)
說了那么多價值鏈，對于專業(yè)的商業(yè)分析而言，其實還都是在皮毛層面。但價值鏈的思考角度，對于
產(chǎn)品經(jīng)理的影響是巨大的。因為你除了要考慮需求之外，還要考慮事情如何做成，以及做成之后有什么用。
關(guān)于價值鏈這塊，還有一個非常非常重要的點，需要單獨強調(diào)一下：價值鏈的優(yōu)化和重塑，往往來源于新技術(shù)的應(yīng)用。我們能明顯感受到，移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新項目，沒有一定資源和資本已經(jīng)很難做成了。
選購指南：
本公司主要為山東地區(qū)的商業(yè)、企業(yè)單位及個人提供各類定制開發(fā)服務(wù)，如：軟件定制開發(fā)、APP定制開發(fā)、微信定制開發(fā)以及P5業(yè)務(wù)支撐平臺等整體的信息化解決方案，能夠滿足各種大中小型商業(yè)、企業(yè)及個人的需要。
