管理是學不到的!
因為每個企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀態(tài)、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長期以來造成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因而別人的成功不可復制。
但卻可以借鑒!
以“反常”服務致勝，作為服務型企業(yè)而言，固然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營管理上的方式及翻新卻是能夠值得鑒戒跟學習的，尤其在服務越來越被器重的情形下，不論是服務型企業(yè)仍是其它類型的企業(yè)，以服務致勝的海底撈都有其值得學習之處。
一、組織基因決定組織將來
海底撈的組織基因是什么?
“用雙手改變命運”!
恰是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務，也正因為有“失常”的服務，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。
海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手轉變運氣。
成為海底撈的正式員工，要宣誓：
我樂意盡力工作，因為我渴望來日會更好;
我樂意尊敬每一位共事，因為我也需要大家的關懷;
我愿意真摯，因為我需要心安理得;
我違心虛心接收看法，因為我們太需要成功;
我深信，只要付出總有回報。
對于一個誕生在農村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的抉擇機會，唯一的資本就是刻苦刻苦，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部門，我們從小到大都被灌注這樣一個理念：勤快能夠致富!
當然，誰都會去拋售幻想，但要讓對方信任才是要害。
張勇讓海底撈的員工們相信了。因為樣板就在他們身邊，楊小麗、袁華強、林憶等人都是從基層服務員做到了今天的地位，出門有專車，拿著高薪，落戶大城市、住著城里的大屋子，他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤懇、好學，都能夠復制他們的成功。
無論是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業(yè)需要給員工造夢，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活氣。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。
破理念、樹模范，對一個企業(yè)而言至關重要!
二、員工幸福才是第終生產力
葛優(yōu)在《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀什么最貴?人才!”興許，準確的表白方法應當是人才的幸福才是第畢生產力，由于有了員工的幸福，才會發(fā)生高效的出產力。
而這種幸福源于員工需求的一直被知足。養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬;愛而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿意根本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。
比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高級公寓的群體宿舍。
比方保險需要：有一份穩(wěn)固的工作，而且依據(jù)工作表示可以勞有所得;只有好好干，不必擔憂失業(yè),通訊公司管理系統(tǒng)，而且工作到一按期限，離職會有離任金。
比如社交需求：領班以上的，公司會給其父母發(fā)工資，通過這種關愛，告知其鄉(xiāng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長體面。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構建的其實是他們在生疏城市的第二個家。
比如尊重需求：諸如造詣、名聲、位置和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。
比如最高檔次的自我實現(xiàn)需求，公司免費送高管去讀MBA，實現(xiàn)其人生價值及妄想。
什么是幸福?幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都厚此薄彼。滿足基層員工的幸福很容易，但滿意管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。
幸福能夠留住人才，能夠吸惹人才，更能夠產生高效的生產力。
對于自農村的服務人員來說，其骨子里有著農夫與生俱來的樸實與真誠、感恩與打動，你對他好，他必有回報。
服務行業(yè)一線才是最關鍵，因為從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務會好嘛?
一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!
三、塑造你的核心競爭力
大巷上做火鍋的許多，憑什么海底撈這么火?
做餐飲，無非5因素：口味、價格、環(huán)境、服務、以及方便性。同時餐飲又是個低門檻低技巧行業(yè)，沒有啥獨特不可復制的貨色。假如從競爭的角度斟酌，口味、價錢、環(huán)境等都是基本性前提，你能做到的，競爭對手也能做到，獨一的競爭性條件，就只剩下服務了。好的服務是沒有標準的，但有比擬，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰(zhàn)場的今天，絕對優(yōu)勢往往就是相對優(yōu)勢?？梢詨悍站褪呛５讚频暮诵目萍?。
海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺?shù)母械?
什么是爺?就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人服侍。
當你在排隊等待的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著;在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃;手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，免得弄臟弄濕;當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液;當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑容;
這就是海底撈的服務，想你所想，急你所急，讓你激動;
這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!
做企業(yè)，有時候必須好好想想你的競爭上風在哪?行業(yè)的痛點及機遇點又在哪?
四、信任員工，充分放權
永遠不要只雇員工的雙手，更要雇員工的頭腦。特殊是服務行業(yè)，好的服務一定不是靠手，而是靠心。
在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思•卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠實顧客人均120萬美元的畢生花費的? 只不過上次講的是酒店服務業(yè)，而這次講的是餐飲服務業(yè)。
實在，背地的真諦必由之路。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(yè)充足信任這些員工，并放權。因為只有這樣，員工能力做到 “我能及時對客人表達和未抒發(fā)的欲望及需求做出反映”、“我得到了足夠的受權為咱們的客人供給奇特難忘和個人化的休會”，也只有做到上述兩點，才有可能發(fā)明出‘畢生顧客’。
在海底撈，員工有給顧客打折的權力、免單的權力、送菜的權力以及其它贈予其它小物品的權力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超出流程及制度。
當然，在放權的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權利輕易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出虔誠顧客。
超高工作滿足度，源于組織的信賴及放權!
五、公平的競爭機制
什么樣的人最需要公平?
弱勢群體!
因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的地步，所以他們盼望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資格和學歷，只按能力;而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。
像楊小麗、袁華強、林憶這些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到晉升的人。在海底撈，大局部都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的愿望比誰都強烈，勤奮是他們的核心競爭力，如果是自己做不外別人，那就怨不得別人了。
尤其，對于服務行業(yè)而言，人才評估機制一定要簡單，就是簡略的“能不能干”，能干的選拔和嘉獎，這樣大家都沒有牢騷。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設問題也就解決了。
一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，人才機制建設至關主要，而人才機制建設中，如何創(chuàng)立一個公平的競爭環(huán)境及公正的提升尺度很考驗企業(yè)的軟實力。
六、一個領袖，一個主義
在組織建設中，最勝利的必定是政黨?？v觀歷史上所有政黨，基礎都秉承“一個政黨、一個首領、一個主義”的準則思維。這樣才干高度堅持組織的凝集力及戰(zhàn)役力。對貿易組織而言，也須要這樣。
在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是制度。對于海底撈而言，能夠在短時光內快捷開店，和高效、強有力的執(zhí)行團隊是分不開的。而高效的履行團隊絕對源于高度的思想同一，對領導者思想價值體制的高度認可，他說什么就信什么，而后把領袖意志落實到實處。
企業(yè)領袖都善于把個人意志改變?yōu)榻M織意志。
當然，這種絕對的威望有其崗位自身所賦予的權力之外，還在于領導者自己的魅力，比如切實的關心員工。在海底撈有一個不成文的企業(yè)文化，那就是：領導罵你闡明是看重你，罵你，你才能提高。也許對于高知而言，我們是很難接受引導的打罵的，但對于這些服務職員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸素的人情關系理念。比如，送你去深造、強迫你不斷的學習、不斷的提升自己;比如，言出必行，說到做到。你真正發(fā)自心坎對員工好，員工都是能夠感觸的到的;而不像大多數(shù)服務行業(yè)的老板，嘴上一套，行動一套，骨子里瞧不起自己的員工，認為這些人都是沒思惟、沒文化的人，很多做的都是名義的工作。其實，人都是居心感知這個世界和人的，和文化及受教導水平?jīng)]多大關系。
領袖的氣質最癥結的在于：以行踐言!
自問：你是這個企業(yè)的首腦嗎?你有領袖的魅力與氣質嗎?員工是真心實意的隨著你，還是生涯所迫?
七、傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理
管理沒有好壞，只有適合與分歧適!
中國自古就是一個人情原鄉(xiāng)，講求的是人際關聯(lián)，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門靠友人;古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，連綿繁華達500年之久，商路蹤影遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產生的金融機構票號，執(zhí)晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即便當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個舶來品，是產業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營管理實際的產物，有其固有的文化泥土，中心是繚繞制度、流程、標準化而構建的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)。
對于現(xiàn)代的餐飲服務而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必需與時期接軌，采取古代企業(yè)運營管理軌制，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為只有標準化才能做到疾速的復制擴張，以與為代表的西式餐飲就是憑此在寰球敏捷擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇以為海底撈危機重重的起因。因為當?shù)晟俚臅r候，他自己能夠親身搭理，店多了，人治的問題就出來了，良多服務行業(yè)都面臨這樣的問題，或者說是經(jīng)營管理上的不足才是服務連鎖企業(yè)的天花板，在這點上，深有領會。因曾服務的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個困難。運營管理跟不上，但市場擴大步調又大，終極導致企業(yè)問題百出。
德魯克認為：管理是一門實踐的藝術。既然是實踐，那一定是企業(yè)根據(jù)實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書本上理論那一套套進來。目的管理、KPI、360度、均衡計分卡，這些管理工具都很好，但并不一定試用于所有企業(yè)。矩陣式管理的首創(chuàng)者是通用，只是后面被教學們給總結成實踐，得以廣為傳布。
同時，既然是一門藝術，那與生俱來的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對服務的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也揣摩出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行復查，同時還有越級投訴機制等。
比如如何考核一個管理者對人的培育能力?這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現(xiàn)代管理二者的融會與創(chuàng)新。首先和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關系，這樣能保障服務品德以及文化傳承;但在詳細考核上又有總指標和一些細分指標，這里又做到了客觀;最后，這些考察還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。
又比如服務業(yè)常用的現(xiàn)場檢查、審核、和領導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢討者以往的經(jīng)驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都明白。
比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工踴躍性、干部造就。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎?在海底撈，這些都可以。
諸如斯，就是管理創(chuàng)新。
在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術!
八、打造學習型組織
也許很多人會說服務行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，學習不學習無關重要，只要高效執(zhí)行即可。然而，高效執(zhí)行從何罷了，源于覺醒，覺悟從何而來，源于不斷的自我學習。當然從基本上來說，打造學習型組織，不在于詳細的學習方式和運動，而在于營造了一種積極向上的文化。
在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這里是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的教訓總結，同時也應該是企業(yè)打造學習型組織的陣地，很多企業(yè)文化內刊流于情勢。
在海底撈，張勇會逼著管理層去學，常常指定一些書給員工讀，好比《把信送給加西亞》、《性情決議命運》等，還請求寫工作日記、學電腦。這也可以懂得，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學，雖然沒有大學發(fā)的文憑，但有社會發(fā)的文憑，同時領有才能和文化雙文憑。
在海底撈，用制度逼迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必需要到外面吃飯;每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩;小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些用度都是公司出。
作為服務業(yè)，因為整體文化程度較低，越?jīng)]文明的人越好學，越好學的人越感到本人文化水平低，這是一條不退路的不歸路。
九、激勵創(chuàng)新
戰(zhàn)勝對手最有效的策略，往往來自一線的創(chuàng)造;
一線的創(chuàng)新，才是真正可能有效改良實際工作、落地實行的立異;因為其創(chuàng)新的初衷就是因為碰到了問題，基于解決問題的目標，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。
在海底撈，鼓勵創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項創(chuàng)新，這種精力上的鼓勵比物資勉勵作用更大。創(chuàng)新和成績感能夠大大進步員工的積極性，及參加到組織運營管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。
海底撈的豆花架、便利上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩應用的隔熱碗，能夠將豆花一次性分成35塊的切割豆花工具、在門口等座區(qū)裝置插座、在擦鞋處預備502、以及在洗漱處籌備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…
這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西會集在一起，就構成了海底撈的獨特競爭力。
創(chuàng)新往往從輕微之處開端。
